13 marcas. Cero arquitectura compartida. Cada cambio exigía coordinar equipos sobre los que nadie tenía autoridad.
Vocento opera 13 marcas informativas en tres grupos editoriales. Cada marca había construido su propia experiencia de suscripción adaptando componentes de otras marcas del grupo — y después adaptando esas adaptaciones. El resultado: un ecosistema de código fragmentado, patrones de UX inconsistentes y funnels de conversión que nadie entendía del todo ni podía modificar con seguridad. Cada cambio exigía coordinar a varios equipos de desarrollo. Cada experimento corría el riesgo de romper marcas adyacentes. El modelo de suscripción generaba ingresos a pesar de sí mismo — no por existir un sistema coherente.
“Todo el mundo sabía que el funnel estaba roto. Nadie tenía la autoridad — ni la arquitectura — para arreglarlo sin poner en riesgo lo que ya funcionaba.”
Antes de rediseñar nada, instrumentamos el funnel. Más de 10.000 usuarios en pruebas. Experimentación A/B continua entre marcas. Lo que encontramos no era un problema de diseño, sino un problema de coordinación que se manifestaba como problema de UX.
El crecimiento de suscripciones se estancó pese al fuerte tráfico. La conversión en móvil era críticamente baja. Lanzar una nueva oferta requería semanas de coordinación con desarrollo, frenando cada experimento que el equipo de growth quería ejecutar.
Parálisis decisoria por planes mal estructurados. Flujos largos y confusos de login, registro y pago. Varias landing erosionaban la confianza en el momento del cobro. El valor de la suscripción se presentaba como una transacción, no como una experiencia de contenido premium.
Sin marco compartido de conversión. Cada equipo implementaba el funnel a su manera. Los componentes se reutilizaban de forma informal, sin contratos. Los experimentos no escalaban entre marcas porque ninguna medía lo mismo que la otra.
Tres puntos de fricción explicaban casi toda la caída: el paywall (demasiadas opciones), el registro (demasiados campos) y el checkout (demasiados pasos). El mismo patrón en las 13 marcas.
Journey de decisión de suscripción. Baja escaneabilidad, jerarquía débil y rutas de decisión complejas introducían fricción en cada etapa del funnel.
“Menos que un café al día.”
Las audiencias más mayores no convertían en móvil porque el precio mensual se percibía como un compromiso de pago único. Anclar la suscripción a un hábito diario familiar fue la intervención con mejor rendimiento de todo el programa de tests, en las 13 marcas.
Lo obvio era rediseñar la experiencia de suscripción de cada marca por separado. Teníamos los briefs, las guías de marca y el apoyo de stakeholders. Decidimos no hacerlo. La fragmentación no era un problema visual: era arquitectónico.
Trece rediseños paralelos habrían generado trece nuevas inconsistencias en 18 meses, cuando cada equipo adaptara los nuevos componentes igual que había adaptado los anteriores. El requisito que fijamos: cualquier solución debía desplegarse en todas las marcas sin que un solo equipo de marca tuviera que entender el sistema completo. La coherencia debía ser estructural, no impuesta.
Habrían reproducido la misma fragmentación bajo una capa visual nueva. Victorias a corto plazo, deriva a largo plazo. El coste de coordinación entre equipos convertía esto en una regresión casi segura en dos ciclos de producto.
Sin autoridad para imponerlo. Los equipos de marca tenían sus propios roadmaps y calendarios editoriales. Cualquier solución basada en el cumplimiento normativo moría al primer choque con una semana de lanzamiento regional.
Un solo sistema, adoptado porque era más fácil de usar que construir por separado. Coherencia estructural mediante módulos compartidos, contratos de datos y una única lógica de conversión, no mediante imposición ni políticas.
Una arquitectura compartida que 13 equipos pudieran implementar sin romperse unos a otros. Cuatro principios gobernaron cada componente del sistema.
| Principio | Problema | Implementación | Impacto |
|---|---|---|---|
| Simplificación de la decisión | Demasiadas combinaciones de suscripción generaban parálisis por decisión. | Reducción de múltiples bundles a 3 niveles clave. Ruta principal de suscripción clara. Un único CTA dominante por superficie. | Los usuarios entienden la oferta y deciden más rápido. |
| Jerarquía visual | La atención no tenía ancla. Todo competía visualmente. | Plan recomendado resaltado. Jerarquía de precios estructurada. Acciones primarias visualmente dominantes. | Los usuarios identifican la mejor opción sin escanear toda la página. |
| Arquitectura de la elección | Las opciones estaban estructuradas sin ayudar a la decisión. | Plan recomendado preenfatizado. Entrada mensual + upgrade anual. Comparación clara en paralelo. | Menos sobrecarga de opciones. Ruta de decisión más clara. |
| Escaneabilidad | La propuesta de valor no se veía de un vistazo. | Menos densidad de texto. Agrupación clara de ofertas. Listas de beneficios en viñetas. | Los usuarios evalúan la suscripción en segundos, no en minutos. |
El catálogo de suscripciones se concentró en un modelo de tres niveles compartido en todo el ecosistema. Bajó la carga cognitiva. La experimentación escaló. Una sola arquitectura gobernó las 13 marcas.
La tienda anterior presentaba muchas variaciones sin una estructura clara. Sin jerarquía visual. Sin escaneabilidad. Sin priorización de oferta. La carga cognitiva hacía la decisión de compra innecesariamente compleja.
La arquitectura rediseñada transformó la tienda de un catálogo de producto a una experiencia de decisión guiada. Un modelo simplificado de tres niveles redujo la carga cognitiva y reforzó la percepción de valor en el momento de decidir.
El nuevo modelo unificó periodismo nacional y regional en una estructura única y coherente.
Un modelo de niveles unificado convirtió implementaciones dispersas de suscripción en una sola plataforma. Los usuarios tomaban decisiones más claras. El negocio obtuvo una gestión de suscripción escalable en todo el ecosistema.
El bundle regional integró los periódicos locales de Vocento dentro de la misma arquitectura de suscripción. Los suscriptores podían combinar ABC con cabeceras regionales — El Correo, Diario Vasco, Diario Montañés, El Comercio, La Rioja, Las Provincias, El Norte de Castilla, Hoy, Sur, Ideal y La Verdad.
La plataforma se desplegó en todas las cabeceras. Un núcleo compartido. Personalización local en la superficie. Cada equipo de marca obtuvo la misma base, con capacidad de adaptar tono y mensajes sin tocar la arquitectura subyacente.
Un núcleo compartido. Personalización local en la superficie.
El Correo · Diario Vasco · Diario Montañés · El Comercio · La Rioja · Las Provincias · El Norte de Castilla · Hoy · Sur · Ideal · La Verdad
La experiencia de suscripción se construyó como un sistema de conversión conductual con puntos de entrada coordinados a lo largo del journey de lectura. Cada componente responde a un momento distinto de conversión: disparador persistente, momento de decisión o interrupción de alta atención.
La tienda era la superficie de mayor intención y también el mayor punto de caída. Su estructura fragmentada era el mayor bloqueador de la conversión a suscripción en todo el ecosistema.
El rediseño se apoyó en research conductual: arquitectura de elección, jerarquía de información y valor percibido. Cada elemento se vinculó a un marco de teoría de decisión — porque todo tenía que ser defendible ante 13 equipos de marca.
La tienda dejó de ser un catálogo de producto y pasó a ser una decisión guiada. Escaneabilidad, jerarquía y refuerzo editorial convirtieron la página en la superficie de conversión con mejor rendimiento del sistema.
El checkout era el punto de máxima intención de conversión y también el de mayor abandono. La revelación progresiva en escritorio y móvil redujo la carga cognitiva justo cuando el usuario decidía si confiaba en la transacción.
| KPI | Antes | Después | Lectura |
|---|---|---|---|
| Volumen total (ABC + Media) | 118,380 · Jun 2023 | 149,493 | +31.113 suscriptores netos por reducción de fricción en el checkout · Feb 2025 |
| Volumen ABC | 39,115 | 54,461 | +39,2% de crecimiento impulsado por flujos de pago simplificados |
| ARPU (Media) | €110.27 · Jun 2024 | €110.64 | Valor premium mantenido pese a la adquisición en alto volumen |
| Churn mensual (Media) | 5.11% | 4.35% | Reducción neta de fricción posventa |
| Churn mensual (ABC) | 4.07% | 3.10% | −23,8% de tasa de abandono tras el rediseño del checkout |
| Churn de facturación (grupo) | 3.72% · 2023 | 3.63% | Estabilizado en todo el grupo bajo un sistema unificado · 2024 |
Un único funnel de conversión — artículo → tienda → login → checkout → activación — compartido por las 13 marcas. Cada equipo tuvo la misma base, con capacidad de adaptar tono y mensajes sin tocar la arquitectura subyacente.
Siete buyer personas por marca modulaban el mensaje emocional mientras el marco permanecía consistente. La consistencia era estructural, no impuesta.
Sistema de conversión unificado. Journey de cinco etapas con patrones de UI compartidos, desde el paywall del artículo hasta la activación.
El sistema tenía que funcionar para equipos de marca con sus propios diseñadores, desarrolladores y calendarios editoriales. No podíamos imponer la adopción. Teníamos que hacer que el sistema compartido fuera más fácil de usar que construir por separado.
La documentación no era accesoria al trabajo: era el trabajo. Un componente sin contrato de uso es solo una sugerencia.
Módulos reutilizables, tokens compartidos y tracking precableado hicieron que integrar el sistema fuera más rápido que un desarrollo a medida. Los equipos de marca lo adoptaron no por obligación, sino porque la alternativa era más lenta.
Cada componente salía con un contrato de uso: entradas, restricciones, eventos de tracking. La documentación definía qué podía variar entre marcas y qué no. La coherencia era estructural, garantizada por el propio componente.
Si existía un componente, medía. Si medía, lo hacía de forma coherente. Una capa unificada de tracking permitió comparar experimentos entre marcas desde el día uno, sin instrumentación distinta por equipo.
El sistema no solo mejoró métricas: cambió cómo los equipos invierten el tiempo.
“La señal más clara de que el sistema funcionaba: no una métrica de prototipo, una realidad en producción en 13 marcas.”
Diseñar para un ecosistema multi‑marca no es lo mismo que diseñar un producto. El usuario no es solo quien se suscribe: también es cada equipo que tiene que implementar tus decisiones sin ti en la sala.
El trabajo con más palanca no fue el diseño de interacción, sino la definición de restricciones: decidir qué podía variar entre marcas y qué no. Esa sola decisión marcó todo lo que vino después.
“Los sistemas no fallan por la calidad del diseño. Fallan porque los equipos que los implementan no entienden las decisiones que hay detrás.”
Invertir antes en referentes de adopción local dentro de cada equipo de marca. El sistema era sólido técnicamente, pero la velocidad de adopción depende de personas que entienden la lógica del sistema y las restricciones concretas de su marca. Esa transferencia de conocimiento fue el cuello de botella, no la calidad de los componentes.
